Forma attraktiva arbetsplatser som ger bättre skatteutväxling

Första grundbulten: För tjänster är det personliga mötet i vid mening med individen/kunden centrum det som skapar värde. Följaktligen måste tidsutrymmet och kvaliteten i detta möte optimeras och vara kärnan i resonemanget. Även då modern teknik tas i anspråk som e-hälsa, IoT och processutveckling bör utgångspunkten vara densamma, ”vad är vårt uppdrag, våra mål och vad kan vi förbättra?”.

Andra grundbulten: ”Råvaran” för tjänster är tid, engagemang och kompetens. De två förstnämnda är problematiska. Vid internationella jämförelser hamnar Sverige i botten inom sjukvård vad gäller patienttid för sjukhusläkare med runt 15-20 procent av arbetsiden för det personliga mötet. Sjuksköterskor i kommunala hemsjukvården uppvisar motsvarande siffror. Sverige har betydligt fler personal räknat per patient än våra grannländer. Liknande förhållanden finns inom exempelvis skola, omsorg och socialtjänst.

Exemplet grund- och gymnasieskola kan belysa problemet där avtalsmässiga hinder föreligger. Omkring 35-40 procent av lärarnas veckoarbetstid läggs på undervisning enligt avtalet och i praktiken blir siffran mycket lägre. Inom friskolorna är undervisningstiden betydligt högre då annat avtal gäller. En affärsmöjlighet som friskolorna har uppmärksammat. Inom socialtjänsten lägger socialsekreterare endast tio minuter om dagen på möten med barn och unga. I hemtjänsten möter en brukare i genomsnitt 15 olika vårdare under en tvåveckorsperiod. Sveriges Kommuner och Landsting (SKL) sammanställer årligen standardiserade mätningar från merparten av landets kommuner - med ett 40 parametrar - som påvisar att det inte finns något samband mellan hög kvalitet och höga kostnader, snarare tvärtom.

Åtgärdsreceptet är fyra steg framåt i en ny nationell utvecklingsstrategi:

• Rätt fokus. Utrymme för besparingar och/eller kvalitetsförbättringar kan frigöras överslagsmässigt på närmare fem miljarder per år i personalkostnader enbart inom kommuner och regioner/landsting. Beräkningen bygger på att varje medarbetare med omfattande individkontakt kan ägna ytterligare en timma per arbetsdag åt värdeskapande mötestid med dem man är till för. Mötet behöver inte vara ansikte mot ansikte utan kan förmedlas helt eller delvis via modern teknologi.

• Rätt utgångspunkt. Insikten om att hur medarbetaren mäts och belönas i vid mening styr beteendet både på individ- och organisationsnivå. Helt enkelt mäta, synliggöra och uppmärksamma ett bra arbetsresultat. Nyttja individens drivkrafter både på mikro- som makronivå. Det ska belönas att vara toppresterande.

• Ökad delaktighet och tydligare ledarskap. För att åstadkomma större verkningsgrad krävs en fokusering på vad som är resultat- och kvalitetsskapande ”varje dag” för den enskilde mottagaren av tjänsten. Brukarens delaktighet framhålls också i olika kvalitetsmanualer från Socialstyrelsen. Samtidigt ska ledarskapet vara kristallklart och ansvar utkrävas – mer tid och ökat värde för dem man är till för.

• Ökad begriplighet. Ledningsmodellen som ska förankras i hela organisationen måste konkretiseras för att bli trovärdig bland dem som gör frontjobbet vid mötet. Bör spegla den verklighet som flertalet känner igen sig i som värdeskapande – mötet dem man är till för. Först då kan medarbetaren fullt ut bidra till en förbättrad verksamhet.

Det krävs en helhetssyn för att utveckla välfärden och forma attraktiva arbetsplatser som ger bättre skatteutväxling. Ledstjärnan består i att utveckla den befintliga verksamheten. Med fokus på drivkrafter, engagemang och tidsutrymme för det personliga mötet som bas för resultat och förbättringar både på makro- och mikronivå. Ofta med modern teknologi och trimmade arbetsprocesser inkluderade i lösningarna. Resurstillskott kan behövas punktvis i begränsad skala, men får och kan inte vara kungsvägen i den ekonomiska verklighet vi nu väntas möta framöver.

Ge en nationell samordnare det nya strategiuppdraget i dag.

Bengt Wellermark, Kommunstrateg fd